戰(zhàn)略方向定了，人才就是決定因素，企業(yè)HR如何來做人力資源規(guī)劃？今天成都獵頭公司（玨佳獵頭）就來詳細講解一下人才規(guī)劃的方法和步驟。

要從七個方面來開展，分別是經(jīng)營戰(zhàn)略梳理、現(xiàn)有人員盤點、人員需求預(yù)測、人員供給預(yù)測、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行規(guī)劃并實施監(jiān)控、評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

人才管理三條主線是什么？

人才供應(yīng)鏈、人才發(fā)展鏈和人才服務(wù)鏈。

在企業(yè)整體人才規(guī)劃完成之后，企業(yè)整體的人才觀和人力資源的使命、愿景得到了明確，人才隊伍的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)也明晰，人才管理的主線就要圍繞人才的“價值投入、價值創(chuàng)造、價值保障”來開展，日常工作就是三條主線“人才供應(yīng)鏈、人才發(fā)展鏈、人才服務(wù)鏈”。

人才規(guī)劃其實就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)訴求出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)有人才盤點，提出基于業(yè)務(wù)的人員需求預(yù)測，在人員供給預(yù)測的背景下，確定人才數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的過程。

用通俗的話來講，人才規(guī)劃就是。

人才規(guī)劃：

●企業(yè)要干事情，先把事情說明白，啥事，咋干？

●干事需要關(guān)鍵人，確定關(guān)鍵人，人能承擔(dān)多少事情？

●關(guān)鍵人需要什么人配合？比如項目管理需要配套專家、營銷人員和管理人員，應(yīng)該怎么配？

●現(xiàn)在有多少個人？水平咋樣？達不達標(biāo)？

●目標(biāo)-現(xiàn)狀=規(guī)劃；

●準(zhǔn)備怎么樣把規(guī)劃落地？

1、戰(zhàn)略梳理

很多企業(yè)做不好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是因為沒有真正的理解業(yè)務(wù)，不知道業(yè)務(wù)是如何運作的，自然也不懂如何配置“人力資源”。

華為在開展年度戰(zhàn)略規(guī)劃時，不單單明確三年期和一年期戰(zhàn)略目標(biāo)，同時進行細化和分解，保障戰(zhàn)略的有效落地。

在戰(zhàn)略計劃層面，華為將公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，分解為各專業(yè)條線的子戰(zhàn)略規(guī)劃，包括市場子戰(zhàn)略、客戶子戰(zhàn)略、技術(shù)子戰(zhàn)略、投資子戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈子戰(zhàn)略、渠道子戰(zhàn)略、品牌子戰(zhàn)略、組織子戰(zhàn)略、財務(wù)子戰(zhàn)略等不同維度。有了各專業(yè)領(lǐng)域的子戰(zhàn)略，做事需要人，自然就能推演出人力資源子戰(zhàn)略。

為了保障人力資源子戰(zhàn)略的落地，華為將整體戰(zhàn)略細化為工作計劃，并明確日常工作所需要的人員配套。經(jīng)過系統(tǒng)的分解之后，要干的事情明確了，配多少人，什么水平的人，自然也就明確了。

2、現(xiàn)有人員的盤點

梳理清楚經(jīng)營戰(zhàn)略后，就有了人員需求預(yù)測的基礎(chǔ)。還要做好現(xiàn)有人員的盤點，人員供給預(yù)測才能清晰明確。需求側(cè)和供給側(cè)都明確了，兩者之間的差距，就是人力資源規(guī)劃落地的方向。

盤點主要盤點什么？

從人的角度來看，員工的個人基本信息、工作履歷、工作業(yè)績評價、任期記錄、選拔記錄、職種序列、任職資格評審記錄、培養(yǎng)記錄、總量結(jié)構(gòu)分析、薪酬記錄和流動記錄等。

企業(yè)盤點時，還可以從崗位的角度來看，同一類崗位的員工數(shù)量、能力分布、任職等級結(jié)構(gòu)、崗位勝任度、崗位繼任計劃等因素。

當(dāng)然，也有企業(yè)基于職類職種進行盤點，盤點不同序列的總量、結(jié)構(gòu)、密度和板凳厚度。

總之，盤點可粗可細，關(guān)鍵要和企業(yè)的發(fā)展階段和管理精細程度相關(guān)。

3、人員需求預(yù)測

經(jīng)營戰(zhàn)略梳理完成后，即可開展人員需求預(yù)測。需求預(yù)測主要預(yù)測戰(zhàn)略實現(xiàn)需要的人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量。

預(yù)測時，要綜合考慮以下因素。

不同事業(yè)部、不同產(chǎn)品線、不同市場區(qū)域的整體目標(biāo)；

不同業(yè)務(wù)模式下的人員協(xié)同邏輯；

市場需求、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量升級或決定進入新的市場；

產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展要求；

人員穩(wěn)定性、人員流失率、自然淘汰率；

公司培訓(xùn)計劃和任職資格提升計劃；

人均效能及提升人均效能的相關(guān)措施；

技術(shù)革新；

財務(wù)預(yù)算等。

當(dāng)然，如果企業(yè)管理水平無法實現(xiàn)以上需求預(yù)測，可以從市場端進行需求分析，通過財務(wù)比率、業(yè)務(wù)模式、角色與能力要求、工作設(shè)計、管理模式設(shè)計、人均效能等維度進行系統(tǒng)分析。

利用人均效能來預(yù)測人數(shù)是比較常見的做法，其基本原理是根據(jù)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，結(jié)合人均效能，如人均營收、人均利潤來預(yù)測人數(shù)。根據(jù)所選取財務(wù)比率的不同，包括以下幾種方式。

基于利潤進行預(yù)測：人員總數(shù)=利潤目標(biāo)/人均利潤目標(biāo)

基于收入進行預(yù)測：人員總數(shù)=營收目標(biāo)/人均營收目標(biāo)

基于費用進行預(yù)測：人員總數(shù)=人員費用目標(biāo)/人均費用目標(biāo)

基于業(yè)務(wù)模式及所需人員角色進行預(yù)測用人需求進行建模并預(yù)測總量。其原理是對企業(yè)的各類業(yè)務(wù)模式進行抽絲剝繭，提煉出業(yè)務(wù)核心流程，根據(jù)既往經(jīng)驗明確不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所需關(guān)鍵人員角色與配置需要，進而以關(guān)鍵角色為標(biāo)桿配置其他人員的方式。

基于工作分析則利用定額定員法進行預(yù)測，以工作驅(qū)動確定人力資源數(shù)量。

對管理人員、職能人員通常采取比例法預(yù)測其數(shù)量。

4、人員供給預(yù)測

人員供給主要包括內(nèi)部供給和外部供給兩個維度。

內(nèi)部供給的分析維度包括：人才崗位適配分析表、人才盤點報告、后備人才隊伍報告、內(nèi)部勞動力市場報告、不同模塊人才使用效能分析報告、不同模塊人才密度分析等。

外部供給預(yù)測，可宏觀可微觀。一般企業(yè)進行供給預(yù)測時，主要考慮微觀即可，通過薪酬競爭力、市場人才稀缺度、企業(yè)吸引力等維度即可判斷大致的人員供給預(yù)測。

5、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

相信經(jīng)過以上步驟，企業(yè)的“用人邏輯”就會涌現(xiàn)出來，通過將前幾個部分進行聯(lián)動，從戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵崗位定義及規(guī)劃、人才工作計劃等維度梳理，即可得到整體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

當(dāng)然，完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，不單單包括基于差距分析的人才隊伍規(guī)劃，還應(yīng)該包括如何實現(xiàn)規(guī)劃的具體措施，如招聘計劃、培養(yǎng)計劃等。同時，還要明確所需要的資源和權(quán)限，以保證工作的有效落地。

6、執(zhí)行規(guī)劃并實施監(jiān)控

通過PDCA的循環(huán)，保障人才規(guī)劃的有效落地。

7、做好人才規(guī)劃評估與復(fù)盤

定期審視人才規(guī)劃的有效性，評估工作中的不足之處和改進之處。

簡言之，人力資源規(guī)劃邏輯如下。

我的目標(biāo)是什么？我怎么干事能實現(xiàn)目標(biāo)？

我干事需要多少人，不同專業(yè)多少人，什么水平？

我現(xiàn)在有多少人？不同專業(yè)有多少人？什么水平？

理想減去現(xiàn)狀，就是差距，差距就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；

有了人才規(guī)劃，我下一步怎么實現(xiàn)人才理想狀態(tài)？

我干工作需要啥支持？人-機制-錢-權(quán)限？